多年來，追隨史玉柱和郭廣昌的骨干人馬都異常穩(wěn)定，兩位財(cái)富英豪的理“才”智慧到底各有何奇妙之處呢？
本刊記者 朱敏
史玉柱的巨人網(wǎng)絡(luò)于11月初赴美上市，成為國內(nèi)首家登陸紐交所的網(wǎng)絡(luò)公司；距此三個(gè)多月前，郭廣昌旗下內(nèi)地最大的綜合民企復(fù)星國際，在香港聯(lián)交所正式掛牌。
史、郭二位，前者是擅長實(shí)操、性情偏執(zhí)獨(dú)裁、幾經(jīng)坎坷沉浮的“著名失敗者”，后者是深諳資本、理性激情兼具、走多元化之路的“常勝將軍”。如果僅就個(gè)人奮斗軌跡將他倆并列比較，不免有嘩眾取寵之嫌。
不過真正的價(jià)值恐怕在于，多年以來，此二人叱咤于風(fēng)云多變的商業(yè)江湖中，追隨他們的骨干人馬，都是一支極具凝聚力、異常穩(wěn)定的核心隊(duì)伍——在巨人，史玉柱負(fù)債不能露面時(shí)，是他的“四個(gè)火槍手”在撐著；在復(fù)星，郭廣昌為首的“五劍客”更是始終如一。兩位明顯“道不同”的創(chuàng)業(yè)英豪可謂殊途同歸。
事實(shí)上，“分家”對(duì)于中國創(chuàng)業(yè)者而言是再正常不過的事，就算是希望集團(tuán)劉永行、劉永好等四位親兄弟，最終也在事業(yè)做大后分道揚(yáng)鑣，拆分為四個(gè)獨(dú)立集團(tuán)。對(duì)于史、郭這樣罕見的個(gè)案，難道會(huì)僅僅是“幸運(yùn)”的結(jié)果？
這是值得探詢的。在本文中，我們將著重呈現(xiàn)和分析兩位企業(yè)家如何管理團(tuán)隊(duì)，如何通過“理才”生財(cái)來成就一番商界霸業(yè)，以此給人們帶來一些啟示。
“長官”史玉柱
外界常常用“沉浮”、“動(dòng)蕩”來形容對(duì)史玉柱團(tuán)隊(duì)的印象，但誰也不能否認(rèn)其“嫡系”十分穩(wěn)固。陳國、費(fèi)擁軍、劉偉和程晨被稱為史玉柱的“四個(gè)火槍手”，史在二次創(chuàng)業(yè)初期，身邊人很長一段時(shí)間沒領(lǐng)到一分錢工資，但這四人始終不離不棄，一直追隨左右。
按劉偉的介紹，盡管經(jīng)歷了巨人公司數(shù)年的停業(yè)，但腦白金分公司的經(jīng)理有一半都是最初跟隨史玉柱起家的人馬，這些人在腦白金已工作六七年，而腦白金和征途的多數(shù)副總更是早在1992至1994年期間便是巨人公司的員工。
人們的疑惑在于，史玉柱，這位出身于技術(shù)而又近乎偏執(zhí)的獨(dú)裁者，何以在“巨人”倒下之時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)二十余人幾乎都沒有離開他，卻追隨他蟄伏了數(shù)年而后東山再起？從最早的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品到保健品，再到現(xiàn)在的網(wǎng)游，幾乎是同一幫人馬在策劃運(yùn)作。究竟是什么原因，使這批人才聚集在這個(gè)鬼才身邊？
作為史玉柱“新嫡系”的征途項(xiàng)目負(fù)責(zé)人紀(jì)學(xué)鋒，是史玉柱成立征途公司時(shí)挖來的第一批網(wǎng)游骨干之一，對(duì)此他的看法是：“公司各方面都很開明公平，只要有實(shí)力，就會(huì)有機(jī)會(huì)。在管理上不會(huì)拘泥于太多的規(guī)則，大家做事的時(shí)候拼命做，小事則不拘泥于細(xì)節(jié)，整個(gè)過程能夠讓人實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。很多企業(yè)包括外企規(guī)則管理，但把人管得太死�！本奕舜髲B失敗后，對(duì)于怎樣維系團(tuán)隊(duì)的奮斗向上、保證企業(yè)的向前發(fā)展，史玉柱的做法是：不定目標(biāo)，縝密論證，步步推進(jìn)，一咬到底。這一習(xí)慣，貫穿著征途兩年多的發(fā)展軌跡。
腦白金2001年銷量突破了13億，史玉柱隨即授權(quán)大學(xué)時(shí)睡在他上鋪、時(shí)任上海健特總經(jīng)理的陳國打理日常事務(wù)。翌年，陳國發(fā)生車禍。據(jù)知情人士透露，當(dāng)時(shí)史玉柱正在蘭州開會(huì)，撂下電話后連夜飛回上海，趕到醫(yī)院時(shí)陳國已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，這件事對(duì)于史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業(yè)務(wù)全都停掉專門處理陳的后事。史玉柱在后來回憶時(shí)表示，那是一種“斷臂之痛”。從此，史玉柱對(duì)車要求很高，“坐SUV為主，另外加了一條規(guī)定，干部離開上海禁止自己駕車”，他和公司高層每年清明都要去給陳國掃墓。
史沒有在陳國去世后重新接管腦白金，而是將擔(dān)子交給了文秘出身的劉偉�！皠プ錾虾＝√馗笨偅止苣且粔K，花錢就是比別人少很多�！笔酚裰f，“跟了我十幾年，沒在經(jīng)濟(jì)上犯過一回錯(cuò)，我自然非常相信她�！眲ケ硎�，自己雖然能叫出這三百多個(gè)縣、市、省辦事處經(jīng)理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。
早期，珠海巨人的時(shí)候，史玉柱實(shí)行的是軍事化管理，后來他漸漸明白：“大多數(shù)員工的使命是打工掙錢，養(yǎng)家糊口。雖然軍人有對(duì)國家和民族的義務(wù)，但員工沒有對(duì)老板效忠的義務(wù)�！彼袝r(shí)甚至使用著極端的管理方式，比如腦白金戰(zhàn)役時(shí)，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經(jīng)常會(huì)在員工加班的時(shí)候動(dòng)不動(dòng)就發(fā)上幾千元的獎(jiǎng)金，讓人驚喜不已。
史玉柱力求讓每一個(gè)員工明白，評(píng)價(jià)做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。公司只有一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，就是量化的結(jié)果。正是以結(jié)果論英雄，他才鍛就了一個(gè)強(qiáng)有力的隊(duì)伍。不過，如何在保證結(jié)果的同時(shí)，保證管理的人性，史玉柱的一個(gè)管理思路就是：制度無情，人有情�！袄习迨堑蹲幼於垢�，罵人歸罵人，不會(huì)夾雜其它。并且，老板做錯(cuò)了也會(huì)自我檢討�！�
他用人的一個(gè)原則是“堅(jiān)決不用空降兵，只提拔內(nèi)部系統(tǒng)培養(yǎng)的人”。他認(rèn)定的理由是，內(nèi)部人員畢竟對(duì)企業(yè)文化的理解和傳承更到位，并且執(zhí)行力相對(duì)更有保障。對(duì)于一個(gè)商業(yè)模式定型、管理到位的企業(yè)來說，執(zhí)行的保障比創(chuàng)造的超越更為重要。從這個(gè)方面來講，史玉柱是個(gè)典型且極端的實(shí)用主義者。
在中國，以親情文化和家長式管理為綱的企業(yè)并不在少數(shù)。家長式或長官式管理的另一種表現(xiàn)形式就是獨(dú)裁性領(lǐng)導(dǎo)。在檢討巨人集團(tuán)失敗的教訓(xùn)時(shí)，史玉柱曾表示，原來公司董事會(huì)是個(gè)空殼，決策就是由自己一人說了算，認(rèn)識(shí)到了“決策權(quán)過度集中危險(xiǎn)很大”。
今天，這位自詡為“著名的失敗者”的成功者似乎已經(jīng)洗心革面，他說：“獨(dú)裁專斷是不會(huì)了，現(xiàn)在不管有什么不同想法，我都會(huì)充分尊重手下人的意見。”由此，他成立了七人投資委員會(huì)，任何一個(gè)項(xiàng)目，只要贊成票不過半數(shù)就一定放棄，否決率高達(dá)三分之二。
“拳頭”郭廣昌
“要將心比心，很好地跟團(tuán)隊(duì)溝通，不僅要看到對(duì)方的長處，更要容忍對(duì)方的短處�！惫鶑V昌說。事實(shí)上，復(fù)星十五年來團(tuán)隊(duì)不散，其根源正是多年來團(tuán)隊(duì)的分工明確，寬容和諧。在復(fù)星多元化的產(chǎn)業(yè)鏈條中，郭廣昌是整個(gè)集團(tuán)的靈魂；梁信軍是副董事長兼副總裁，成為復(fù)星投資和信息產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物；汪群斌是復(fù)星實(shí)業(yè)總經(jīng)理，專攻生物醫(yī)藥；范偉掌管復(fù)星地產(chǎn)；談劍負(fù)責(zé)體育及文化產(chǎn)業(yè)。
搭檔梁信軍對(duì)郭的評(píng)價(jià)是：“情商高，起到了很好的整合團(tuán)隊(duì)作用。首先讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)各個(gè)人都能暢所欲言，同時(shí)還給大家適當(dāng)分權(quán)，達(dá)成很好的協(xié)調(diào)�！迸c團(tuán)隊(duì)中梁信軍、汪群斌、范偉等復(fù)旦遺傳學(xué)畢業(yè)的人相比，專業(yè)性不強(qiáng)、但綜合素質(zhì)和情商頗高的郭廣昌反而占了優(yōu)勢(shì)，成了最具領(lǐng)導(dǎo)力、當(dāng)之無愧的一把手，這似乎也成為復(fù)星多元化發(fā)展的有利因素。
盡管復(fù)星董事會(huì)已由最初“五劍客”增至七人，不過新增的是財(cái)務(wù)和法律方面的專家�！爱�(dāng)年分工時(shí)，就考慮到汪群斌、范偉和談劍可能更適合搞具體產(chǎn)業(yè)，”梁信軍說，“如果沒有汪群斌、范偉和談劍他們兢兢業(yè)業(yè)地去操勞，再好的戰(zhàn)略也等于零。”
梁稱，他們五個(gè)人就像五根手指，哪根也少不得，“五根手指攥緊就是一只鐵拳！”
復(fù)星注重的是團(tuán)隊(duì)管理。為避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行、團(tuán)隊(duì)管理流于表面，也為了解決集體領(lǐng)導(dǎo)下最不熟悉情況的人作決策、專業(yè)化的意見無法得到及時(shí)采納的問題，復(fù)星采取了分工授權(quán)的團(tuán)隊(duì)管理方式，決策權(quán)下放給了最專業(yè)的人士。這使得團(tuán)隊(duì)決策都是由團(tuán)隊(duì)里智商最高、最熟悉情況的人擬定，真正實(shí)現(xiàn)了決策的群體智商高于個(gè)人智商�！皬�(fù)星系”之所以能茁壯成長，根源正在于此。
如此一來，在復(fù)星的團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制中，專業(yè)人士和一把手的權(quán)重比較大，采納的往往是最專業(yè)的那部分人的意見。比如說對(duì)于房地產(chǎn)，目前復(fù)星董事會(huì)的七人中，有三人是內(nèi)行，四人是外行。若一人一票，對(duì)某塊已被專業(yè)人員鑒定過的需購買土地進(jìn)行民主決策時(shí)，投票結(jié)果可能是四比三，有四人投反對(duì)票，最后結(jié)果表現(xiàn)為在這次決策上尊重了非專業(yè)人士的意見，實(shí)際上就是決策不明。而由于復(fù)星實(shí)施的是團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制，同樣一塊需購買土地，四個(gè)非專業(yè)人士先講出自己認(rèn)為存在的問題，說出自己反對(duì)的理由；再由三位專業(yè)人士中的兩人回答這些疑問，并反思自己在做決策時(shí)，是否考慮到了這四個(gè)人所提的意見，自己采取了什么對(duì)策，最后再由一把手拍板。
在上述決策機(jī)制中，最大程度地尊重了專業(yè)人士和一把手的決定，同時(shí)又兼顧了專業(yè)外的風(fēng)險(xiǎn)，考慮了可能的解決方案�！白鲋卮鬀Q策我們從來不舉手表決，遇到矛盾時(shí)通過充分溝通以達(dá)到共識(shí)，沒有形成共識(shí)的就放棄，以做到科學(xué)決策�！绷盒跑娬f。
“復(fù)星應(yīng)該是一個(gè)專家匯聚的地方”，郭廣昌提出了一套自己的用人哲學(xué)：“拜師”，把引進(jìn)人才當(dāng)作引進(jìn)“老師”�！耙幸环N包容的文化，把多個(gè)產(chǎn)業(yè)做好的前提是人，能不能把多個(gè)產(chǎn)業(yè)的人才，融合到一起，這是根本之根本，需要文化去凝聚，去團(tuán)結(jié)。”
在人才的使用上，郭廣昌看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。這樣一來，如何保證經(jīng)理人的忠誠和效率就變得尤為重要。郭廣昌認(rèn)為，必須輔以監(jiān)督，有監(jiān)督自然也就得有明確的授權(quán)，否則就會(huì)一放就亂，一收就死。“最好的監(jiān)督是信息對(duì)稱”，通過“人事保障，制度保障，信息抄送制度”來實(shí)施董事會(huì)監(jiān)管，對(duì)董事長、總經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。
在郭廣昌的人才經(jīng)營理念中，有一個(gè)觀念牢牢地樹立了起來：人力資源管理部門是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴，為其他部門提供戰(zhàn)略上的支持和保證，使人力資源部門有更多的時(shí)間用于“策劃師”工作。正是這樣一種企業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)氛圍，讓一批年輕的高級(jí)經(jīng)理和總經(jīng)理型人才能夠在復(fù)星脫穎而出。
兩種類型的“孔雀王”
在聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志看來，大而化之，領(lǐng)導(dǎo)人有這樣兩種類型：一為孔雀型，以個(gè)人魅力取勝；一為老虎型，以發(fā)號(hào)施令樹威。按此分類，史玉柱與郭廣昌均屬孔雀型，不管他風(fēng)吹雨打，追隨者始終不渝。
不過，雖同為“孔雀王”，兩人卻同中有異——
在劉偉等追隨者看來，一些人眼中帶著“邪氣”的史玉柱不僅“當(dāng)你絕望的時(shí)候能讓你看到希望”，更是個(gè)重情重義的人。與史玉柱一起爬過珠峰的費(fèi)擁軍，則用“親情”一詞來形容自己與史的關(guān)系。當(dāng)公司財(cái)務(wù)陷入困境，程晨甚至從家里借錢救史玉柱于危難。
提出人們普遍認(rèn)同的愿景，并使用有效的手段加以激勵(lì)，這正是領(lǐng)導(dǎo)力的核心特征所在。1998年，在從珠海去無錫的面包車上，史玉柱對(duì)那些20個(gè)月沒領(lǐng)工資的追隨者承諾，將來有了錢，一定會(huì)補(bǔ)償。在做《征途》時(shí)，他告訴員工們一個(gè)夢(mèng)，說巨人網(wǎng)絡(luò)將來會(huì)上市。盡管那時(shí)候，幾乎沒有外人會(huì)相信。
在領(lǐng)導(dǎo)魅力上，郭廣昌也頗為不俗，且是個(gè)先知先覺者。創(chuàng)業(yè)初始，他就認(rèn)識(shí)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)�！扒嗄耆俗钚枰牟⒉皇鞘裁磦�(gè)人英雄主義，而應(yīng)該是集體英雄主義。我們這些人在能力上可能每人只能打70到80分，但是我們要做的是能力的加法和乘法。在復(fù)星，我們最大的愿望，是培養(yǎng)出一批志同道合的青年企業(yè)家群體，打造出一個(gè)朝氣蓬勃的青年創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)�！惫恢挂淮蔚卣f過這番話。
在人才引進(jìn)和培養(yǎng)上，郭廣昌深化了“以發(fā)展吸引人、以事業(yè)凝聚人、以工作培養(yǎng)人、以業(yè)績考核人”的用人觀念。事實(shí)證明，“人才戰(zhàn)略”是郭廣昌最為明智的選擇。
盡管同為孔雀型領(lǐng)導(dǎo)，在關(guān)系處理上，郭廣昌與史玉柱仍有分野。
擅長實(shí)操的史玉柱，與部將是一種追隨者關(guān)系，無論是人權(quán)還是財(cái)權(quán)，都會(huì)在每次商業(yè)的成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)親力而為。員工管理上，史玉柱只關(guān)注骨干層，如今，這群人的數(shù)量大約在二三十人，這一點(diǎn)是他認(rèn)為一直做得不錯(cuò)的，二次創(chuàng)業(yè)以來，“我的骨干一個(gè)都沒有走。在底層我也管不著，骨干沒管好，下面的人有可能會(huì)走�！�
上市后，史玉柱對(duì)人才是否會(huì)流失的看法關(guān)鍵有兩點(diǎn)，一是待遇，二是員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。史玉柱給員工的是五年期權(quán)。史玉柱自信，給他五年時(shí)間，他就能看出一個(gè)人的德性，而且，“我需要充分信任的人不用多，四五個(gè)就夠了。”因此，史玉柱只用部下，不找外面的人。在“德”和“才”只能選其一的時(shí)候，史玉柱肯定選擇“德”。史玉柱確信“才”的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單——辦事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高，不聽他說的�！笔酚裰矚g的是戰(zhàn)術(shù)人才，而非戰(zhàn)略人才。征途的一名副董事長，是史玉柱十八年前賒賬買電腦的那家小公司當(dāng)時(shí)的副總經(jīng)理。“四個(gè)火槍手”中的劉偉與程晨兩位女性位居高位，在史玉柱看來，“女性從忠心角度來說可能會(huì)好點(diǎn)”。這大概可以解釋當(dāng)年文秘出生的劉偉如今位居副總裁級(jí)別的原因。
深諳資本的郭廣昌則更懂得充分放權(quán)，更看重企業(yè)文化和柔性的價(jià)值觀所產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)凝聚力�！捌髽I(yè)的發(fā)展像一條河，像一條不斷流淌的河，我們每一個(gè)人正像河中的一滴水，無論是在上游、中游還是下游，都能找到自己匯入的位置�！边@是郭廣昌對(duì)復(fù)星標(biāo)語“匯聚成長力量”的形象比喻。作為復(fù)星的靈魂人物，戲言自己“哲學(xué)沒有讀懂，又沒有其他專業(yè)知識(shí)”的郭廣昌，非常清楚哲學(xué)帶給自己的優(yōu)勢(shì)。
在復(fù)星，只規(guī)定不許干哪些事，其他的由自己把握，只要不越“紅線”就可以。郭廣昌始終把人才作為資產(chǎn)來管理，把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)，在企業(yè)資產(chǎn)表中建立“人才報(bào)表”，像保管有形資產(chǎn)一樣，“領(lǐng)用”、“維護(hù)”、“保管”好人力資源，取得人才投資的最高收益率。
這些年來，復(fù)星一路狂飆，中高層人才的流動(dòng)率卻一直保持得很低，正緣于這樣的理念。
有好事者根據(jù)兩人的成長環(huán)境與歷程，戲言史玉柱更應(yīng)成為游刃于商業(yè)與資本之間的郭廣昌；而郭廣昌成為生意場(chǎng)上的賺錢機(jī)器似更合理。對(duì)此，我們無需分出軒輊，歷史自有公論。