天貓?zhí)K寧國美夾擊:京東如何構(gòu)筑護城河

2013-02-08 12:12:04來源:鈦媒體作者:丁辰靈

競爭格局的重新定義并不是無跡可尋。事實上,美國的線下零售業(yè)也在加速擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)和機遇。從長遠來看線上線下融合是個趨勢。

競爭格局的重新定義并不是無跡可尋。事實上,美國的線下零售業(yè)也在加速擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)和機遇。從長遠來看線上線下融合是個趨勢。

劉強東近日在內(nèi)部年會上發(fā)表講話,一改過去高舉高打的態(tài)勢,他提出京東2013年的整體戰(zhàn)略“修養(yǎng)生息”。此外他還提出京東第二個十年的三個方向:自營電商、開放服務和數(shù)據(jù)金融。第一個方向:以技術為驅(qū)動的自營電商業(yè)務;第二個方向:以技術為驅(qū)動的開放服務業(yè)務;第三個方向:以技術為驅(qū)動的數(shù)據(jù)金融業(yè)務。而這三個新的業(yè)務方向,都以技術為驅(qū)動。

在此同時:劉強東的老對手馬云宣布把阿里分拆為25個小事業(yè)群;一年前阿里大提onecompany要“同一個生態(tài),同一個集團”。半年后,也就是去年中,阿里來了個“七劍”,原本的大淘寶生出了4個蛋,也就是淘寶集市、天貓、一淘、聚劃算,外加阿里云,支付寶和阿里媽媽。

無論馬云怎么變,阿里已經(jīng)形成了電子商務生態(tài)體系。無論是阿里媽媽,淘寶,各導購站,天貓形成的流量互導的體系;抑或支付寶,阿里小貸形成了金融和支付閉環(huán);都使得阿里的生態(tài)系統(tǒng)更加穩(wěn)定。你不是在和一個網(wǎng)站作戰(zhàn),而是和一個生態(tài)體系競爭。

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對于京東來講,最大的差別是這么多年,還沒有完成護城河的閉環(huán)。這使得在競爭中處于劣勢。劉強東在未來十年的方向中,已經(jīng)意識到了技術驅(qū)動的重要性。但這么多年,京東從來就不是一個擁有技術基因的企業(yè)。京東這么多年的發(fā)展是靠價格戰(zhàn)帶來消費者低價紅利;而不是技術帶來的壁壘。

京東和投資人描繪的美國樣板亞馬遜是一家不折不扣的技術驅(qū)動型公司。而且在很多技術方面亞馬遜都走在了純科技企業(yè)如微軟和惠普的前面。比如云計算技術和Kindle,都是劃時代的技術演進,在長跑中,亞馬遜用技術優(yōu)勢生生熬死了無數(shù)競爭對手。

京東并沒有亞馬遜所具有的技術基因;而京東在B2C領域中國的直接對手天貓卻玩的是完全另外一套游戲。天貓和其背后的阿里系玩的是“虛擬商業(yè)地產(chǎn)”的模式。靠著淘寶三年免費又三年,完全切中了中國屌絲消費者和商家喜歡免費,熱愛免費的心態(tài);生生創(chuàng)建了一個碩大無比的電子商務生態(tài)帝國。在這個帝國中,阿里摒棄了所有的“重要素”;留下來的全部是由0和1組成的互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)。馬云一度曾經(jīng)想投資“星晨急便”來打通物流這一環(huán),很快鎩羽而歸,讓阿里了解到四通一達和順豐形成的線下物流龐大的網(wǎng)絡和體系不是一個互聯(lián)網(wǎng)公司可以輕易復制的。自此,只見阿里狂飆奮進的在所有的虛擬環(huán)節(jié)發(fā)力,從淘寶旅游到聚劃算到阿里小貸。阿里在互聯(lián)網(wǎng)電商已經(jīng)形成了極強的多層次防御縱深;進可攻,退可守。

而京東歷經(jīng)四輪多達十多億美金的融資的除了用來野蠻打價格戰(zhàn)外,主要用在了物流與倉儲方面的建設。京東一直以來是以純B2C零售自居;目標是以此打敗線下零售業(yè)如國美和蘇寧。在過去三年的電商競爭中,線下零售業(yè)的巨鱷國美,蘇寧從不屑到如臨大敵。一瞬間,線下零售業(yè)賴以生存的核心資產(chǎn)“店面”在電商攻勢下成為負債。兩家公司一度競爭虧損開店的戰(zhàn)略瞬間轉(zhuǎn)移。為了和京東打這場仗;蘇寧除了發(fā)力易購,甚至拋出了線上線下同價這張牌來革自己的命。在這場波瀾壯闊的戰(zhàn)爭中,蘇寧和國美迅速把自己重新定位為擁有互聯(lián)網(wǎng)電商的大零售商。也就是說,競爭格局被重新定義。我不是易購在打你的京東,而是蘇寧大零售這個體系在作戰(zhàn)。

競爭格局的重新定義并不是無跡可尋。事實上,美國的線下零售業(yè)也在加速擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)和機遇。美國家電零售巨頭百思買宣布將在美國把門店銷售劃歸在線銷售業(yè)務部門管理。

這是一個讓業(yè)界吃驚并劃時代的決策。不過從長遠來看線上線下融合是個趨勢,很多線下業(yè)務是由線上帶來的。如客戶在網(wǎng)上看了產(chǎn)品,然后去現(xiàn)場看下“實體”貨,如果價格一樣就從線下買,不一樣回頭在網(wǎng)上下單。于是,線下店成了線上的店的“體驗店”。從這個角度,線下店歸線上店管應該更容易理解。換另外一個流行詞,這就是典型的O2O模式。

而傳統(tǒng)零售商在線下的優(yōu)勢也并不是完全線上能替代的。比如,線下的旗艦店天生就是免費的廣告;可以有效覆蓋周圍的社區(qū)。另外永遠有保守消費者買東西希望看到實際的樣子而不僅僅是看網(wǎng)絡的圖片。在未來大零售一定是線上線下深度融合的。

而電商需要盈利,則長遠來看不可避免需要提高價格;甚至國家的稅收和監(jiān)管成本也會增加。長遠來講,電商過去被透支的紅利將會逐漸平衡。而一夜之間,曾經(jīng)讓蘇寧國美頭痛不已的線下龐大的店面,也可能在未來三年一躍重新變成最大的資產(chǎn)。

在大零售的競爭中,京東無疑是沒有優(yōu)勢的。京東不可能再去在線下開蘇寧和國美這樣的龐大門店。蘇寧國美線下的門店鑄就了蘇寧國美的護城河;而各自的電商部門則形成了攻堅的橋頭堡。相比而言,京東花巨資打造的線下物流和倉儲體系在大零售時代底氣不夠。

缺少護城河的京東將會在天貓和蘇寧國美雙重夾擊下變得極為尷尬。京東亟需解決的是自身的定位和戰(zhàn)略問題。如果堅決不走線下,那就應該堅定走技術公司之路,并在線上的流量,包括支付等各方面打造自己的護城河。如果走大零售之路,選擇一家擁有線下資產(chǎn)的企業(yè)進行并購和重組也不乏一個好的選擇。

無論如何,京東的未來不是“修養(yǎng)生息”這么簡單,也不是簡單喊“技術”口號就能轉(zhuǎn)變基因成為技術公司。劉強東內(nèi)心有他那一桿秤;就看他的選擇了!也許口號是喊給董事會和投資人看的,真正靠譜的選擇是整合和并購。讓我們拭目以待!

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