這是創(chuàng)始人梅森被迫下臺的背后故事。所有變故與不安似乎都指向了另一人，即董事長Lefkofsky，他的貪婪與一意孤行，決定了這場困獸斗。
一個創(chuàng)始人的離開，是另一個創(chuàng)始人的棋局？Groupon的飛速發(fā)展先是被冠以“全球有史以來成長最快的公司”，成立短短三年就登陸納斯達(dá)克，然而，IPO后股價暴跌、商業(yè)模式的可持續(xù)性屢遭質(zhì)疑，不久前創(chuàng)始人梅森被迫下臺……一系列波折背后，究竟有多么糾結(jié)的故事和斗爭歷程？聽完這個故事，恐怕又會有一些別樣的感受。
關(guān)于創(chuàng)始人的離開，鈦媒體上曾發(fā)表過一篇文章《梅森在Groupon任內(nèi)做過的怪誕事》（葛甲），這個創(chuàng)始人兼前任CEO 安德魯·梅森（Andrew Mason），在公眾形象上有諸多怪誕又可愛之舉，他在本月初下臺了。不過，最近的消息是，Groupon股價周五大漲6.1%，創(chuàng)兩周來的最大漲幅。
近日，Theverge發(fā)表了一篇文章， 首次詳解了期間的內(nèi)斗與磨合，梅森背后另一個控制人的復(fù)雜形象躍然紙上。鈦媒體小編對此進(jìn)行了綜合編譯，小標(biāo)題也為鈦媒體所加�？赐甏宋�，才明白，原來在創(chuàng)始人梅森被迫下臺背后，還有著一個更為復(fù)雜的人，所有的變故與不安似乎都指向了這個人，即董事長 Lefkofsky， Lefkofsky的貪婪與一 意孤行，決定了這場困獸斗的走向。
創(chuàng)始人背后的創(chuàng)始人： Lefkofsky執(zhí)意上市
2011年早春的某一天，眾多IT和創(chuàng)投屆的大牛聚集在Groupon芝加哥總部的會議室里：其中有網(wǎng)景馬克·安德森（Marc Andreessen）、硅谷最熱的投資人、互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家瑪麗·米克爾、星巴克總裁兼CEO Howard Schultz。當(dāng)然還有Groupon的團(tuán)隊：前任CEO 安德魯·梅森（Andrew Mason）以及精力充沛的董事長埃里克·萊夫科夫斯基（Eric Lefkofsky），還有歐洲區(qū)域負(fù)責(zé)人桑威爾（Oliver Samwer）。
話題自然是圍繞“公司到底要不要上市”？安德森、米克爾以及舒爾茨的一致意見是不支持上市，理由是公司還不夠成熟，需要更多的發(fā)展時間來進(jìn)一步完善 核心業(yè)務(wù)。Groupon備受爭議的方面是其圍繞本土商戶建立“運(yùn)營系統(tǒng)”的模式，然而，當(dāng)時的公司的技術(shù)水平實際上剛處在熱身階段，開發(fā)人員和工程師們 都在忙著救火，而無法專心建設(shè)一個完善的平臺。真正推動企業(yè)迅速發(fā)展的因素，是其日益擴(kuò)張的銷售團(tuán)隊，看看數(shù)據(jù)就知道了：2010年初時，銷售人員有 126人，到2011年4月已經(jīng)增長至5000多人。
梅森當(dāng)時是中立和觀望的態(tài)度。他是希望Groupon能一舉成功的。他自我標(biāo)榜為一名產(chǎn)品先知，一個年輕的“杰夫·貝索斯”。另一方面，他又希望能保護(hù)好他所創(chuàng)建的與眾不同的企業(yè)文化，保持獨(dú)立性和自主性——這正是他典型的性格特點(diǎn)。
而以Lefkosky和Samwer代表的另一方則十分堅持上市。當(dāng)時在場的一位人士透露說，“他們希望這艘火箭一發(fā)沖天，沒有什么能阻止的了。” 加上Lefkosky的長期合伙人Brad Keywell等，支持上市的一方加起來控制了公司40%的股份，顯然更有投票權(quán)。
他們自己聘來了智囊團(tuán)做參謀，卻對對方的警告不管不顧智。Lefkosky當(dāng)即決定和他的同伙們推動上市進(jìn)程。和Lefkosky共事多年的一位知情人透露，“誰坐在他對面并不重要。只要是他認(rèn)定了，他一定是所有人中表現(xiàn)的最聰明的那一個。”
最終，Groupon于2011年11月上市，募集資金7億美元，市值達(dá)125億美元。從其當(dāng)時的營收和估值來 看，堪稱歷史上發(fā)展最快的公司。但正如董事會成員曾經(jīng)警告的一樣，它還沒有準(zhǔn)備好成為聚光燈下的焦點(diǎn)。其財報受到來自美國證券交易委員會的質(zhì)疑。投資者和 員工們紛紛起訴。該公司一再錯過華爾街預(yù)期，報告也顯示其蒙受越來越大的損失。自IPO以來，Groupon的股價已經(jīng)跌了80%以上。
Groupon改革的最大障礙：Lefkofsky
3月初，在Groupon再次未能達(dá)到預(yù)期后，Lefkofsky及公司董事會驅(qū)逐Mason下臺，并開始物色新的CEO。無 論CEO落在誰的頭上，未來面臨的都是一個巨大的危機(jī)，同時也是巨大的機(jī)遇：公司業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)攀升，按目前速度預(yù)計，本年度全球訂單總額將超過60億美 元，Groupon在銷售額和客戶量上仍然處于團(tuán)購行業(yè)的領(lǐng)軍地位；然而，在盈利能力上仍然舉步維艱，其利潤率也不斷的萎縮，最要緊的是，Groupon 的行業(yè)聲譽(yù)已遭到嚴(yán)重破壞，很難再吸引優(yōu)秀人才。Groupon需要一場徹底的改革，無論它需要為此付出多么深刻的代價。
多位同Lefkofsky共事過的員工都認(rèn)為，Groupon改革面臨的最大障礙就是他本人。在Frank Sennett的暢銷書《Groupon最大的一筆交易》（ Groupon’s Biggest Deal Ever ）中，Mason回憶說，他給Lefkofsky其的綽號是“沙袋”，“只要看到他，我就想用拳狠狠地揍他一頓，因為在基本的禮儀和待人接物方 面超級遲鈍。”
“說的沒錯，”Lefkofsky回應(yīng)說，“我天性冷淡，不招人待見。”
而實際上據(jù)我們所了解，這有點(diǎn)言過其實了。一位曾與Lefkofsky有過密切合作的前主管告訴我們，Eric事實上是個“聰明的家伙”，但是，他 的貪婪淹沒了他的才智。這種性情驅(qū)使他做決策時只考慮到眼前利益，他總是追求當(dāng)下產(chǎn)生最大的利潤。而他不介意在前進(jìn)的道路上犧牲掉一部分人。”
Samwer兄弟：蜜糖還是砒霜？
讓我們再回到大約一年前那場決定性的董事會會議。2010年5月，Groupon第一次在歐洲進(jìn)行了重要并購，以10%的所有權(quán)股份為代價，從臭名昭著的Samwer兄弟手中購下了位于柏林的Citydeal公司（最成功的Groupon模仿者）。
Samwers的商業(yè)模式很簡單：拿某個成功的美國初創(chuàng)公司做模板，將其克隆到歐洲市場。他們之前曾創(chuàng)立的Alando（易趣的克隆版），上市僅100天后就以430億4300 萬美元的價格出售給易趣。隨后，還相機(jī)創(chuàng)建了Airbnb，Pinterest和Groupon的克隆企業(yè)。唯一不同的是，Samwers創(chuàng)造的克隆公司 克沒有像美國公司一樣寬松的工作環(huán)境，什么免費(fèi)啤酒隨便喝、辦公室放著乒乓球桌之類。可以說，都是用了“美國式創(chuàng)新”的包裝，去適應(yīng)殘酷的“德國式效 率”。
收購Citydeal之后，Marc Samwer開始負(fù)責(zé)Groupon的海外擴(kuò)張業(yè)務(wù)；Oliver Samwer則與Mason和Lefkofsky來往密切，成為公司迅速發(fā)展的貢獻(xiàn)者之一。從某種意義上說，這三人志趣相投：有點(diǎn)遲鈍、進(jìn)取心十足、都受 不了官僚主義。“在做生意方面，Lefkofsky以鯊魚式的兇悍性格出名”，一位與二人密切合作的消息人士說到。“如果他是鯊魚，那么Samwer兄弟就是虎鯨。”
Groupon在北美的業(yè)務(wù)一直迅速增長。據(jù)熟悉公司財務(wù)狀況的消息人士透露，公司雖急速擴(kuò)張，2010年12月底，公司海外收入雖然與北美地區(qū)持平，但到2011年中，海外收入就要超過北美的總收入了。
本次成功是個雙刃劍：一方面讓Lefkofsky和Mason深感佩服，在重大決策方面，他們開始傾聽德國人的意見，有時甚至比自己的高管團(tuán)隊意見 還要重視；但同時，也激怒了他的兄弟Oliver Samwer，他的部門也為Groupon貢獻(xiàn)那么大，卻僅得到10%的股份，完全是劃不來的交易。為了得到他應(yīng)得的，Samwer希望盡可能快速發(fā)展公 司，然后一舉套現(xiàn)。這場不惜一切成本力爭上游的比賽，正合Lefkofsky的心意。
6個月后，也就是在2010年12月，他得到了機(jī)會。世界目光聚焦Groupon，從科技到金融界，每個人都想知道：這所來自芝加哥的初創(chuàng)公司會不會接受一筆60億美元的橫財，成為谷歌史上最大的一筆收購案例？
對一家在2009年只有3000萬美元收入的公司來說，這是一個高得離譜的報價，任何一家普通初創(chuàng)企業(yè)都會欣然接受。但Groupon在2010年 的增長迅速，摩根士丹利（Morgan Stanley）和高盛（Goldman Sachs）的銀行家對其發(fā)展前景垂涎欲滴。高盛首席執(zhí)行官Lloyd Blankfein特意飛去芝加哥，親自吸引Groupon注意力。 “銀行家們列出很多圖表”，一位熟悉會議的消息人士說。 “這些圖表上是一個增長矩陣，標(biāo)志著未來幾年內(nèi)Groupon價值將達(dá)到250億美元。當(dāng)他看到這點(diǎn)，谷歌注定不能得償所愿了。
與谷歌交易并不是白紙黑墨的事情：它會受到反壟斷審查，并可能需要長達(dá)一年的時間才能完成交易。Oliver Samwer反對這場交易。據(jù)目前談判中的一位消息人士說，Samwer不可能為一件可能失敗的交易而等待一年，F(xiàn)rank Sennett書中也是這么說的。隨著IPO即將到來，Lefkofsky和Samwer說服Mason和其他人不應(yīng)該出售公司。
因此，Groupon將目光瞄準(zhǔn)歐洲及其他海外市場。 Samwer兄弟將Lefkofsky在直銷和呼叫中心的業(yè)務(wù)優(yōu)勢發(fā)揮到極 致。 Groupon在2010年3月時還沒有國際銷售隊伍，但到了5月已經(jīng)擁有18個國家銷售隊伍了，預(yù)計到年末會增長到35個不同國家。但快速擴(kuò)張是 有代價的。 “我從沒在任何一家科技公司見過這么差的工作條件”，一位參觀了Groupon龐大帝國內(nèi)部的消息人士說，“你可以說這是鍋爐房，說是血汗工廠，這與 Mason在芝加哥創(chuàng)造的公司完全不同。”
Samwer兄弟會挑選一個可塑性很強(qiáng)的、20多歲的MBA青年，將他或她送到一個新的國家，想方設(shè)法讓其成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。Groupon 2010年的全球營銷預(yù)算是4000萬美元。 Samwer兄弟僅僅把這筆巨資投入歐洲市場。一位與Samwer兄弟合作密切的消息人士說：“他們無需為 總部辦公室負(fù)責(zé)，也不需要松開油門減慢發(fā)展速度。”
一位仍在職的資深Groupon員工把這過程描述得很簡單。“Eric認(rèn)為這是一場軍備競賽。這是一個搶地盤的游戲。我們必須比別人在更多的國家安排更多的銷售人員。”可 以說Groupon更像是一家銷售公司，而不是科技公司。在競爭中能夠豎立的最好護(hù)城河就是，在每一個市場中均成為主導(dǎo)者，對克隆公司來說更是如此。 “所有的增長方式都是無機(jī)的”，消息人士解釋道，“十次有九次，當(dāng)我們買下一家想要發(fā)展的克隆公司，Samwers就會帶來他們的管理團(tuán)隊擴(kuò)大公司規(guī) 模。”
Lefkofsky和 Mason 深深陷入Samwers的法術(shù)中。盡管有評價認(rèn)為Groupon的聯(lián)合創(chuàng)始人太過公司業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)，經(jīng)常微觀管理許多低水平項目，但他們大多將Groupon的海外增長細(xì)節(jié)托付給Samwers。他們甚至引入德國經(jīng)理來嚴(yán)厲管理美國銷售團(tuán)隊，該消息人士說這將嚴(yán)重影響員工士氣。
Groupon上市以來的下滑，很大程度上是由于Samwers 的影響。Samwers兄弟在IPO之前便將金錢套現(xiàn)然后離開，將控制權(quán)全權(quán)交回到芝加哥總部手中，卻留下了嚴(yán)重的后遺癥。他們早前不斷擴(kuò)張留下的爛攤 子，對Groupon目前的業(yè)務(wù)健康造成了嚴(yán)重影響。歐洲的銷量是公司發(fā)展和獲利的最大包袱。公司甚至不得不投資中國市場。Groupon必須努力部署其 在海外市場的基礎(chǔ)平臺，而不能專注于提高技術(shù)。因為Groupon是購買企業(yè)，它基本上是在幾十個不兼容的平臺上運(yùn)作的，所以它不能專注于在海外擴(kuò)展自己 的技術(shù)。據(jù)一位熟悉海外業(yè)務(wù)的知情人士說， 在Samwer開拓的許多公司中，員工們根本不使用Groupon的平臺，他們基本上通過電話進(jìn)行銷售交易，然后以電子表格的形式將結(jié)果發(fā)送回芝加哥。
余波未平
拒絕谷歌收購和公開上市之間只有短短六個月，在此期間，Groupon繼續(xù)以驚人的速度增長。然而自IPO后好景就不長久了。開始公開財務(wù)狀況 后，SEC便要求Groupon改革會計核算方法，事情并不太樂觀。如今，即使新CEO已經(jīng)到任，他能幫助Groupon逆轉(zhuǎn)頹勢嗎？
Andrew Mason不久前在其博客中對離任一事這樣解釋，“今天我被炒了魷魚。如果你還在想問為什么，那說明你沒有關(guān)注時事。去看看之前的一年半都發(fā)生了什么吧： 從一季度財報準(zhǔn)則惹來爭議，到報表上的重大缺陷，還有連續(xù)兩個季度營收未達(dá)預(yù)期，公司股價也一直在上市價格的四分之一處徘徊……事實自然會說話。”
Eric Lefkofsky拒絕對Mason的話做出評價，而現(xiàn)任聯(lián)合CEO Ted Leonsis卻有話要說。Leonsis曾是AOL資深高管兼Groupon董事成員之一。他臨時出任聯(lián)合CEO，和Lefkofsky共同管理公司， 直到合適的人選出現(xiàn)。“媒體都在極力唱衰這家公司，可我覺得人們沒能做到去偽存真，從中發(fā)現(xiàn)真相。目前公司擁有12億美元的現(xiàn)金，并且零負(fù)債。今年最后一 個季度，我迎來了營運(yùn)利潤。是的，一次減記，但是從根本上來說這個行業(yè)是靠譜的。” Leonsis對The Verge如是說。
Groupon目前正在尋求轉(zhuǎn)型，即從僅有團(tuán)購單一業(yè)務(wù)的增長型企業(yè)，逐漸轉(zhuǎn)變成擁有多元化業(yè)務(wù)的成熟企業(yè)。首先，通過Groupon Goods產(chǎn)品全力擠進(jìn)全定價電商的行列，自然而然地，亞馬遜一類的商家將成為競爭對手。此外，在位于帕洛阿爾托的研發(fā)實驗室中，在技術(shù)層面大力投入，其 中就包括移動支付、收益優(yōu)化算法等研究。然而，谷歌和
Square等公司正在蠶食Groupon的市場，通過開發(fā)交易類的移動APP，幫助小型商戶改善獲取本地客戶的方式，以此來進(jìn)軍小型商戶市場，搶奪小商戶“運(yùn)營系統(tǒng)”的皇冠。
團(tuán)購模式還能走多遠(yuǎn)？
新任CEO的身材（Lefkofsky身材不高，甚至有些瘦小）或許是企業(yè)健康程度的最好說明。作為Groupon發(fā)展史的記錄者Frank Sennett最有發(fā)言權(quán)，他說，“如果他們能真正吸引一只藍(lán)籌股，華爾街將會意識到這里面還是有潛力的。但無論是誰做到了，他們還是做好準(zhǔn)備打起十二分 精神和Lefkofsky共事吧。”
Lefkofsky從始至終都一直停留在Groupon的幕后團(tuán)隊，至少名義上是這樣。芝加哥辦事處的一位內(nèi)部人士透露：“至少在法律層面上，他不 想承擔(dān)任何責(zé)任和義務(wù)。”北美的確是這種情況，可在海外卻未必如此。“無論是并購，還是營銷策略，他都有發(fā)言權(quán)。遲早有一天，他將空降成為CFO，或者企 業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。公司的每一個細(xì)節(jié)都會牽動他的神經(jīng)。”
新任CEO將在芝加哥總部就職，在如此遠(yuǎn)離科技和金融中心的地方，很難找到一個能坐陣Lefkofsky的職位的顯要人物。未來，他們還將面臨在歐 洲方面的棘手問題。據(jù)現(xiàn)任和前任職員透露，Groupon在北美的技術(shù)平臺還未遍及到歐洲、亞洲和拉丁美洲。他們必須承認(rèn)，Lefkofsky仍然持有最 大的股份，而且，他和他的同盟在董事會中擁有多數(shù)表決權(quán)。
Lefkofsky已經(jīng)回到Groupon芝加哥辦事處，并且召開了一系列全員大會，試圖將公司拉回正軌。那么他為什么不直接接任CEO呢？一位跟 Lefkofsky有過親密工作關(guān)系的線人說道：“在Lefkofsky看來，擔(dān)任CEO只是打一份工而已，他是不屑于一份工作的。他堅持認(rèn)為以自己的遠(yuǎn) 見，他應(yīng)該是一個管理CEO的導(dǎo)師角色。”在過去幾年中， Lefkofsky利用其名下的投資機(jī)構(gòu)，已經(jīng)贊助了二十個新興創(chuàng)業(yè)者。“只要有朝一日，他們 中的一個能飛黃騰達(dá)，他的重心就將會轉(zhuǎn)移到那里。”
那么，Groupon的規(guī)模和盈利究竟能有多大？在IPO之前，Lefkofsky就夸口說Groupon有超強(qiáng)的盈利能力，盡管他后來不得不迫于SEC的壓力收回這個言論。在公開發(fā)售的準(zhǔn)備階段，很多新聞散布消息稱Groupon的估值達(dá)到250億美元，盡管最終上市之初的市值是125億美元。從那時開始，超過八成的價值就已經(jīng)蒸發(fā)。盡 管Groupon為它的首批投資者帶去了數(shù)百萬的收益，將超過八百萬美元支付給它的股東們。作為Groupon的難兄難弟，盡管無需如此強(qiáng)勢的國際擴(kuò) 張，BuyWithMe 和 LivingSocial也在艱難地掙扎。關(guān)于Groupon的負(fù)面評論似乎想要建立這樣一種觀點(diǎn)：團(tuán)購只是表面功夫，是一 架超速增長的機(jī)器，是難以穩(wěn)定甚至盈利的網(wǎng)絡(luò)泡沫。
盡管聽到過很多難聽的詬病，我依然相信Groupon并不是一個幻象。一個曾經(jīng)嚴(yán)厲批評過Lefkofsky 和 the Samwers的前任高管告訴我，他對于看不清團(tuán)購行業(yè)的人表示驚異。“這是能夠幫助商家優(yōu)化產(chǎn)量的模式，它幫助填滿了空空如也的電影院和飯店。最重要的 是，它并不是谷歌和臉譜模式的復(fù)制，至少現(xiàn)在還不是。
它并不僅僅是技術(shù)的運(yùn)作，它還需要人力的協(xié)助，因此利潤降低了。如果管理得當(dāng)，Groupon是可以盈利的，但也只能成為幾百萬的公 司。” Lefkofsky 和 Mason的故事集中突出了一個問題，那就是新來的CEO要能夠頂?shù)米碜远麻L的壓力。Sennett回憶到：“當(dāng)我 和Mason討論他是否還有什么遺憾的時候，他表現(xiàn)出了少有的遲疑。他說他本該對公司所用的核算方法提出質(zhì)疑。但是Lefkofsky掌管財政大權(quán)。當(dāng) SEC開始投資以后，我想他意識到他不能再推卸責(zé)任了。”
The Verge雜志采訪到的直接通Mason共事過的人都表示，他并不是媒體塑造出來的那個小丑。“他是個非常專注并努力工作的人。”Sennett在他的書 中寫道。但是Mason卻自找麻煩，把自己的公眾形象搞得看起來像個傻瓜。“我不認(rèn)為是Lefkofsky利用了Mason，可以說是Mason沒睜大眼 睛識破真相。而事實就是如此，最具嘲諷意味的解釋是，Lefkofsky的確看到了Mason的價值——開始的時候是個富有魅力、卻有些孩子氣的創(chuàng)業(yè)者， 后來成了公司公共形象折損的替罪羊。”
“貪婪無罪，金錢至上”
Lefkofsky過往的法律記錄非常不堪，創(chuàng)建了飛速增長的公司快速斂錢，最終企業(yè)倒閉。在IPO之前，他接管了企業(yè)最后一輪10億美元融資中的 3.8億美據(jù)為己有，已經(jīng)招致公司很多員工的憎惡。“這顯然讓公司內(nèi)部很多人大失所望。但這才是埃里克，他從來不會認(rèn)錯。”Sennett說，“一旦他看 到有利可圖，必然會緊緊抓住。如果投資人允許他套現(xiàn)退出，他一定會這么干。沒必要問為什么，為什么狗會舔玩具球？因為他舔的到啊。”
聯(lián)合CEO Leonsis則認(rèn)為，Lefkofsky的形象被毀掉了。他指出，Lefkofsky之前創(chuàng)辦的兩家公司InnerWorkings 和Echo Logistics都上市了，而且一直盈利。自IPO之后，Lefkofsky還從未出售他在Groupon的重大股權(quán)并且反復(fù)重申，他不會這么做。 Leonsis說，“人們評價埃里克是個短期玩家，見好就收，我只能報之一笑。他將在Groupon至少持股25年，所以我覺得，到底多久算短？這取決于 你對‘短期’的定義了。”
對此，其他人并不認(rèn)同。這場較量中，沒有人能夠比Lefkofsky更快的意識到如何把一門生意從零做到成功。一直以來他都是轉(zhuǎn)動齒輪的那個人， “對他來說，貪婪無罪，金錢才是最重要的。為了得到更多他會不擇手段。”Groupon一名前任高管這樣說，“他個人的名聲、公司的文化傳承，他完全不放 在眼里。”
那么對Lefkofsky來說，到底有沒有不會觸及的底線？一位消息人士表示“打賭沒有”，而當(dāng)問到“Lefkofsky僅僅是一個終極資本家嗎？”這位朋友表示反問道，“我不知道。不過，戈登·杰科是個反社會者嗎？”