以讀者為核心，強調(diào)分享、互動、傳播和社交的全新閱讀模式，我們稱之為“社會化閱讀”，它是相對傳統(tǒng)以書為核心，以內(nèi)容為主的閱讀模式提出來的，它更加注重人，注重閱讀的社交(關系)，倡導UGC、共同傳播和共同盈利，在多方位的互動基礎上，實現(xiàn)閱讀價值的無限放大。
談到社會化閱讀，就不得不提及從社會化媒體出發(fā)的社會化閱讀客戶端——Flipboard。借鑒Flipboard等模式下，國內(nèi)的社會化和閱讀應用也風生水起，ZAKER算是早期最為受寵的APP之一，隨后也引起各互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加入，騰訊、網(wǎng)易、搜狐、新浪等紛紛推出自有的社會化閱讀應用。
ZAKER 是華閱數(shù)碼在2010年12月推出一款社會化閱讀產(chǎn)品。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的初期，ZAKER創(chuàng)造了輝煌，在短短兩年內(nèi)就迅速籠絡到了3000多萬用戶的“芳心”。然而在自2010年12月18推出至今， iPad、iPhone、Andriod 、Andriod Tablet、Windows Phone、Windows 8六大版本加在一起，ZAKER的下載量也僅僅只有4000萬而已。這不得不讓人心生疑惑，曾經(jīng)的ZAKER現(xiàn)在到底怎么了?
ZAKER遭分拆
華閱數(shù)碼起初將ZAKER被劃其品牌讀覽天下旗下。后來由于ZAKER和讀覽天下市場劃分不明確，華閱也為了實現(xiàn)差異化競爭，將讀覽天下和ZAKER進行了分拆。其中，讀覽天下作為數(shù)字化閱讀平臺，走的是銷售平臺路線，主打電子雜志的零售和企業(yè)內(nèi)部刊物的打包發(fā)售的路線;而ZAKER走的是社會化閱讀道路，將資訊、微博、博客、報紙、雜志、圖片、RSS、Google Reader等眾多內(nèi)容，按照用戶個人意愿聚合到一起，實現(xiàn)個性化定制。
而這樣的分拆也是華閱數(shù)碼的無奈之舉，據(jù)ZAKER CEO李森和回憶，“讀覽天下做的是雜志互聯(lián)網(wǎng)銷售，其模式很簡單。是與傳統(tǒng)線下雜志社合作，將雜志內(nèi)容數(shù)字化后打包到網(wǎng)上銷售，所獲利潤與雜志社進行分成。這種模式最大缺點是，用戶需要付費，因此擴張十分緩慢，當時他們也有探索免費模式，但卻遭到雜志社的強烈反對，因為擔心沖擊線下雜志發(fā)行量。”而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，ZAKER寄生在讀覽天下身上，走付費的模式，也只能是死路一條。
這樣的分拆本來并沒有太大的差錯，在整體戰(zhàn)略和方向上也是正確的。但是分拆后的ZAKER成為了一個創(chuàng)業(yè)型的小公司，而不是華閱數(shù)碼旗下的一個部門。按照讀覽天下副總裁屈辰晨的話來說，ZAKER只有十多個人，無論是資金還是人員問題都需要自己逐步完善。ZAKER似乎成為了華閱數(shù)碼的干兒子，在移動互聯(lián)網(wǎng)盛行之時這種不受重視的狀況讓人非常意外。
而在2012年前后的分拆以后，ZAKER的發(fā)展似乎也越來越慢。ZAKER在剛剛推出的兩年內(nèi)就迅速籠絡到了3000多萬用戶，而在今天，ZAKER的iPad、iPhone、Andriod 、Andriod Tablet、Windows Phone、Windows 8六大版本加在一起，下載量也僅僅只有4000萬而已。
社會化閱讀巨頭的沖擊
利用碎片化時間獲取新聞，成了移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的一個剛性需求。不僅僅是ZAKER看到了這個巨大的機會，傳統(tǒng)的門戶網(wǎng)站以及BAT三巨頭也看到了這個入口機會，搜狐、網(wǎng)易、新浪、騰訊等幾乎是在一夜間，都紛紛推出了各自移動新聞客戶端，最風光的搜狐新聞客戶端，在短短1年多時間內(nèi)，便席卷了1億用戶的裝機量。甚至被看做搜狐踏上移動互聯(lián)網(wǎng)大船的一張最重要的船票。相比ZAKER，搜狐、網(wǎng)易、新浪、騰訊等門戶巨頭擁有自己的采編隊伍，不僅僅做內(nèi)容分發(fā)、還做內(nèi)容生產(chǎn)，加上傳統(tǒng)的門戶基因和專業(yè)素養(yǎng)，ZAKER這樣一家創(chuàng)業(yè)型的小公司在門戶網(wǎng)站以及BAT三巨頭簡直是小巫見大巫。而同類產(chǎn)品也開始泛濫，網(wǎng)易云閱讀、無覓閱讀、鮮果閱讀等同類產(chǎn)品紛紛涌入，完全打破了ZAKER發(fā)展的節(jié)奏。
李森和曾經(jīng)在接受記者采訪時就表示，和巨頭們相比，ZAKER的體量、資金、資源各方面都太弱小了。“和2年前比，移動聚合競爭對手一下冒出來很多，騰訊、搜狐、網(wǎng)易這些PC互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都進來了，都很強大， ZAKER未來的挑戰(zhàn)其實非常大。”在說出這樣打臉的話以后，李森和又自我安慰式的說到：“ZAKER不做內(nèi)容,只做分發(fā)。和直接生產(chǎn)內(nèi)容的傳統(tǒng)門戶相比，ZAKER與平面媒體不存在競爭，在觀點上，也能更加保持中立。”而“不做內(nèi)容,只做分發(fā)，保持中立”這樣一句欲蓋彌彰的話更是暴露了ZAKER的短板，也顯示了ZAKER面對市場競爭的無力。
同類閱讀平臺的沖擊都難以應付，而來自微信公眾平臺的沖擊則更是災難性的。2012年8月，微信公眾平臺誕生，傳統(tǒng)媒體以及自媒體們紛紛看準機會，利用微信公眾平臺進行內(nèi)容的分發(fā)。一夜之間，眾多媒體似乎又找到了除了微博以后的又一新媒體平臺。而用戶們也由于微信使用的粘性和慣性紛紛訂閱微信公眾平臺，在上下班等碎片化時間利用微信進行新聞、資訊、博客、報紙、雜志、圖片的閱讀。ZAKER在這種情況下，可謂是遭到了前后夾擊。連ZAKER CEO李森和都不得不承認，微信對我們的確有影響。ZAKER面對這種情況也不得不做出支持全部內(nèi)容分享至微信與朋友圈的讓步。
再加上ZAKER的閱讀相對微博等工具來說還是更為深度，雖然同樣是碎片化閱讀，人們其實還是更樂于接受微博的快速和便捷，所以ZAKER的用戶增長量也是越來越少，進入了發(fā)展的瓶頸區(qū)。
缺乏清晰的盈利模式
遭到分拆、面對其他產(chǎn)品的沖擊還只能算是一些外部因素的影響的話，缺乏盈利模式這一硬傷就決定了ZAKER沒有未來。李森和面對ZAKER 缺乏盈利迷模式的狀況無法掩飾，只能承認“ZAKER目前仍然處在燒錢階段”。
盈利模式的探索，李森和的思考是，廣告收入為主，用戶付費為輔。 李森和表示，傳統(tǒng)廣告商的投入習慣還沒有徹底改變，對于移動端領域的投入仍然處在市場培育階段，ZAKER選擇走的是一條品牌廣告商的路線。讀覽天下做的是雜志互聯(lián)網(wǎng)銷售模式已經(jīng)被證明是不可行的，用戶付費不可能成為ZAKER的主要盈利手段，品牌廣告商如此單一而且影響用戶體驗的一條路，ZAKER又能走多遠呢?
而且在巨頭紛紛殺入的市場格局下，想等付費市場慢慢培育，盈利模式逐漸摸清，干兒子一般的ZAKER耗得起嗎？即使是華閱數(shù)碼親自上陣也是無法承受這種成本的。而與此相反的是，不差錢的網(wǎng)易丁磊打造網(wǎng)易云閱讀，并明確表示，“網(wǎng)易云閱讀自身不盈利，其開放平臺在內(nèi)容通過審核后，將數(shù)字內(nèi)容的控制權仍然交還給傳統(tǒng)媒體。內(nèi)容是否收費，需要收取多少費用，這一切都有內(nèi)容提供者決定，并且所獲收益全部歸其所有。”這種只爭入口不想盈利的行為，也只有網(wǎng)易這種財大氣粗的主兒才做的出，ZAKER玩不起。
ZAKER面對這種無力的局面也不是沒有任何行動，李森和推出了ZAKER櫥窗，希望借ZAKER內(nèi)容平臺與電商相結合，做電商導購。而這種動作其實和網(wǎng)易的LOFTER推出的LOFTER ART一樣，都是一種蒼白無力的玩票行為，只會是一個非常小的圈子里面的交易，即使賺錢了也無法彌補自身運營成本。
總結：
ZAKER確實把握了社會化閱讀和移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的先機，但由于華閱數(shù)碼自身實力不強，加上巨頭們開發(fā)的同類產(chǎn)品對其造成的巨大沖擊，導致現(xiàn)在的ZAKER發(fā)展后勁不足。如今越來越多的閱讀平臺和閱讀軟件都在進行“社會化”的嘗試，社會化閱讀的蛋糕也逐步遭BAT們的瓜分，ZAKER要想從中分一杯羹實屬不易。
ZAKER雖想成為入口級的產(chǎn)品，但以閱讀做閱讀的產(chǎn)品思維讓其發(fā)展受到了極大的局限性，這也注定了ZAKER從誕生之日起就不是一個平臺，更不是一個入口級且難以替代的產(chǎn)品。所以在微信公眾號等其他產(chǎn)品出現(xiàn)之后，由于自身用戶粘性和忠誠度不高，加上用戶需求無法滿足，這也注定了ZAKER或許將在低調(diào)中難有大發(fā)展。