美國(guó)拼車軟件Lyft其實(shí)一直活躍在中國(guó)媒體的視線中，作為共享經(jīng)濟(jì)的獨(dú)角獸，一直在刷新融資額。內(nèi)容上來說，早期是一些媒體人去美國(guó)體驗(yàn)之后的報(bào)道，以及與Uber各種維度的對(duì)比。
從國(guó)內(nèi)公開信息來看，2014年左右，Uber把Lyft欺負(fù)得挺慘，比如Uber司機(jī)叫Lyft單然后在幾分鐘內(nèi)取消，浪費(fèi)Lyft運(yùn)力，據(jù)說Uber超過5000司機(jī)參與這種惡意競(jìng)爭(zhēng)；Uber高價(jià)挖角Lyft司機(jī)等等，挖角經(jīng)費(fèi)高達(dá)500美元一個(gè)人。更搞笑的是，Lyft曾經(jīng)的Logo是粉絲胡子，Uber做的戶外廣告是剃掉胡子。
這種“邪惡”打擊下，Lyft依然挺過來了。在2015年Uber的CEO TK頻頻在中國(guó)刷臉的時(shí)候，Lyft在美國(guó)火燒Uber大本營(yíng)，并在9月接受滴滴的戰(zhàn)略投資，雙方分享發(fā)展過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并將通過戰(zhàn)略合作實(shí)現(xiàn)在各自區(qū)域的借道落地。
2016年春節(jié)過后，Lyft的CEO莊子墨（英文名：John Zimmer）作為本年度第一個(gè)到達(dá)中國(guó)的美國(guó)科技公司CEO，跟媒體陳述了過去一年的飛速發(fā)展。
其講話的關(guān)鍵詞如下，2015年完成2輪10億美元級(jí)別的融資，總計(jì)20億美元，在美國(guó)開拓了200多個(gè)城市，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)翻了3倍。那么絕地反擊的過程又是怎樣的呢？
融資20億美元，通用加入，沙特王子背書
莊子墨對(duì)過去一年的發(fā)展非常滿意，融資和業(yè)務(wù)都在飛速發(fā)展，在美國(guó)關(guān)鍵城市的發(fā)展更是超過預(yù)期。在紐約的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了14倍，舊金山市場(chǎng)份額達(dá)40%，德州首府奧斯汀的業(yè)務(wù)已經(jīng)超過50%。
在發(fā)展過程中，Lyft完成2輪10億美元量級(jí)的融資，其中沙特王子一直在尋求收購Lyft的股份，與現(xiàn)有股東協(xié)調(diào)之后，沙特王子終于如愿以償，成為L(zhǎng)yft的股東，并發(fā)布新聞稿，為L(zhǎng)yft站臺(tái)背書。
最近的一輪融資中，汽車廠商通用也加入了。不排除雙方會(huì)在未來開展更多汽車與人相關(guān)的合作。此外，莊子墨提到的投資商有日本樂天、阿里巴巴、騰訊，還有一些不愿意透露信息的俄羅斯投資商。
有了資本的支持，Lyft在2015年得以快速擴(kuò)張，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“惡意高價(jià)”的挖角，也不至于完全無法反擊。不過，莊子墨并沒有把所有的發(fā)展都?xì)w因于資本支持。適度的補(bǔ)貼可以用來調(diào)節(jié)汽車和乘客的數(shù)量，使其匹配更加高效，這是所有出行類軟件都需要經(jīng)歷的過程，但是綜合競(jìng)爭(zhēng)會(huì)來自各個(gè)方面。
Lyft比Uber更懂共享
莊子墨把2015年的成功歸結(jié)到更核心的因素，比如共享經(jīng)濟(jì)的基因、善待司機(jī)的初衷，以及Lyft團(tuán)隊(duì)的高效。
提到共享經(jīng)濟(jì)，很多人認(rèn)為其代表是Uber，事實(shí)上，在Lyft產(chǎn)品出來之前，Uber更多是自有車隊(duì)，最先引入共享概念的是Lyft。
莊子墨本科專業(yè)是酒店管理，他在學(xué)市政規(guī)劃課程的時(shí)候，就希望能做一些改善城市成活的事情。而用酒店管理的數(shù)據(jù)來衡量路面上的私家車運(yùn)能，會(huì)發(fā)現(xiàn)有極大的浪費(fèi)。所以Lyft希望把這些資源盤活，提高城市居民的出行效率。
為了突出這個(gè)概念，Lyft平臺(tái)上的私家車主會(huì)把自己的汽車掛一個(gè)毛茸茸、大大的粉色胡子，車內(nèi)裝飾干凈而且多了很多人情味，車主與乘客的溝通非常良好。這點(diǎn)在很多去美國(guó)體驗(yàn)過的媒體人陳述中可以看到，Lyft司機(jī)更加熱情，更愿意與乘客溝通，而非一次單純的雇傭司機(jī)的交易。
當(dāng)然，現(xiàn)在Lyft要做更大的共享平臺(tái)，所以把帶點(diǎn)文藝氣息的毛茸茸粉色胡子換成更加簡(jiǎn)單的，可以放置在方向盤的小胡子裝飾。在產(chǎn)品端也做了很多改進(jìn)，用戶可以更快抵達(dá)自己需要的叫車服務(wù)，地圖顯示更加清晰。
從整個(gè)發(fā)展脈絡(luò)來說，Lyft確實(shí)跟接近共享經(jīng)濟(jì)的精髓，那就是解決服務(wù)提供方和接收方的溝通、信任等問題，并且建立一個(gè)良性互動(dòng)的機(jī)制，而非完全停留在純商業(yè)的階段。
善待司機(jī)和乘客
與Uber最大的不同是，Lyft一直對(duì)司機(jī)很好，進(jìn)而使乘客得到更好的出行體驗(yàn)。直到現(xiàn)在，Lyft很多城市只有三四個(gè)員工，在紐約的很多城市，Uber本地團(tuán)隊(duì)有上百甚至數(shù)百人。
Lyft團(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)來自兩方面的支持，一方面是產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)等團(tuán)隊(duì)在總部，不在分站派設(shè)，另外Lyft從最初就與司機(jī)建立了良好的關(guān)系，當(dāng)員工到達(dá)一個(gè)新的城市，會(huì)把本地第一批司機(jī)作為“傳教士”，進(jìn)而吸引更多司機(jī)加入。司機(jī)之間互幫互助，解決很多日常問題。
從產(chǎn)品方面，為了解決司機(jī)現(xiàn)金流問題，Lyft目前在給司機(jī)結(jié)算使用了“極速付”，司機(jī)早上看到乘客付款，下午就可以到自己的賬戶。這個(gè)結(jié)算速度在同類產(chǎn)品中是最快的。
第三方研究數(shù)據(jù)顯示，在同樣的情況下，Lyft給司機(jī)的待遇比Uber要好，司機(jī)的積極性比較高，85%的司機(jī)更認(rèn)可Lyft服務(wù)。這些硬性指標(biāo)從一個(gè)方面反映了Lyft善待司機(jī)策略的落地結(jié)果。
Lyft來華做什么？
春節(jié)剛過去，Lyft的CEO莊子墨就來到中國(guó)，到底是為什么？原來Lyft和滴滴在商談互相通過對(duì)方產(chǎn)品落地本土的事宜。比如以后美國(guó)的Lyft用戶在中國(guó)，通過Lyft可以叫到滴滴提供服務(wù)的汽車。中國(guó)滴滴用戶去了美國(guó)，用滴滴可以叫來Lyft平臺(tái)上的汽車。
互相借道之后，Uber全球化的優(yōu)勢(shì)將會(huì)越來越小。即使再美國(guó)本土，莊子墨也宣布了目標(biāo)，2年內(nèi)在美國(guó)的市場(chǎng)份額要超過50%，與Uber平分秋色。